ダイナミック・ケイパビリティとは何か
UCバークレーのデイヴィッド・ティース氏らが提唱した「ダイナミック・ケイパビリティ」は、「環境変化に応じて、自社の資源・能力・組織構造を再構成し続ける能力」と定義されます。従来の競争優位論が「何を持っているか（資源）」に焦点を当てたのに対し、ダイナミック・ケイパビリティは「どう変わり続けられるか（再構成力）」を問います。
ティース氏はこの能力を三つの活動に整理しています。
センシング（Sensing）――機会・脅威を感知する：市場変化、技術革新、顧客の潜在ニーズを探索し、意味づける力。「変化が起きている」ことに気づき、それが自社にとって何を意味するかを解釈する。
シージング（Seizing）――機会を捉える：感知した変化・機会を実際のビジネス行動・投資に変換する力。新しいビジネスモデルの構築、リソースの再配置、パートナーシップの形成。
トランスフォーミング（Transforming）――再構成する：組織構造、プロセス、資源配分を継続的に組み替え、新しい環境に適応させる力。
経済産業省の「2020年版ものづくり白書」でも「不確実性の高い環境でサプライチェーンを強靭化するためにダイナミック・ケイパビリティの構築が必要」と明記されており、その重要性は広く認識されています。
「理論」と「実践」のギャップ
しかし問題があります。ダイナミック・ケイパビリティは「変革できる組織の能力」という状態を記述する概念であり、「具体的に何をすれば高まるのか」が見えにくいのです。
組織が「ダイナミック・ケイパビリティ」を発揮できない理由には、構造的な問題があります。
評価システムがオーディナリー・ケイパビリティ（現在の業務を効率的に行う能力）を優先するように設計されているため、「将来のために今のやり方を変えること」が報われない。センシングが専門部署（戦略企画・市場調査）として切り離され、現場が感知した変化が意思決定に届かない。そして最大の障壁として、「今うまくいっているものを変えることへの抵抗」がある。コダックが自らデジタルカメラ技術を開発していながら、既存のフィルム事業を守ることを優先して倒産したのは、この典型です。
「変革できる能力がある」はずなのに、なぜ変われないのか。この問いへの実践的なモデルが、名和高司氏のメビウスモデルです。
名和高司のメビウスモデル――学習ループによる実装
名和高司氏は、「顧客現場→組織DNA→顧客洞察→事業現場→顧客現場…」というループを回し続けることで持続的にイノベーションを生み出す学習フレームワークを「メビウスモデル」として提唱しています。メビウスの輪に例えられるこのモデルは、企業活動時間軸（着想→構築→提供）と空間軸（顧客・商品・サービス・企業）を重ね合わせ、両者が循環する様を示します。
メビウスモデルの四つの要素は次のとおりです。
顧客現場：既存顧客だけでなく、未来の顧客まで含めた現場の観察・フィードバックの源泉
組織DNA：その企業ならではの歴史・強み・価値観・暗黙知
顧客洞察：顧客現場のニーズと自社DNAを掛け合わせたときに生まれる、他社には見えにくい独自のインサイト
事業現場：顧客洞察を具体的な商品・サービス・ビジネスモデルとして検証・展開し、市場を創る場
出発点は常に「顧客現場」です。顧客現場で生の課題・行動・文脈を観察し、それを組織DNAに照らして「自社ならではの意味づけ」を行うことで顧客洞察が生まれます。次に、顧客洞察をもとに事業現場でプロトタイプやサービスを設計し、成長エンジンとなるビジネスモデルをつくります。さらに事業現場での成果・失敗が再び顧客現場に戻り、ループが加速するほど「学習優位性」が高まります。
ここで重要なのは、メビウスの輪の特性です。メビウスの輪は「表と裏が一つの面としてつながっている」構造を持ちます。顧客（外部）と組織（内部）、戦略と実行、センシングとトランスフォーメーションが、分断されずに連続して循環する。この連続的な循環こそが、ダイナミック・ケイパビリティを「状態の記述」から「実践のプロセス」へと転換する本質です。
メビウスモデルはいかにダイナミック・ケイパビリティを実装するか
メビウスモデルの四要素とダイナミック・ケイパビリティの三活動を重ね合わせると、実装の構造が見えてきます。
センシングの実装：「顧客現場→組織DNA→顧客洞察」
ダイナミック・ケイパビリティにおけるセンシングは、「市場変化に気づき、意味づける」ことです。しかし多くの組織では、センシングが専門部署に閉じ込められ、現場の気づきが意思決定に届きません。
メビウスモデルのセンシングは「顧客現場」から始まります。顧客の行動・課題・文脈を直接観察し、それを自社の組織DNAに照らして「なぜ、自社にとって何を意味するのか」を問うことで、他社には見えない顧客洞察が生まれます。「変化を数字として見る」のではなく「変化の意味を読む」という姿勢の転換です。
シージングの実装：「顧客洞察→組織DNAによる振り分け」
シージングとは、感知した機会を実際のビジネス行動に変換する力です。しかし、「機会を捉える」と言っても、すべての洞察を同じように扱うことはできません。
組織DNAをフィルターとして、顧客洞察を「インテグレーション（既存の強みを統合し、再現性を高めるマネジメント）」と「イノベーション（不確かな顧客行動を起点に、仮説と実験で価値を生成するマネジメント）」の二つに振り分けることが重要になります。同じ欠品や需要変動でも、「再発防止して約束を守るべきか」「新しい需要の兆候として攻めるべきか」を見極める。この振り分けを組織のパーパス（目的）に照らして行うことが、シージングの実装となります。
トランスフォーメーションの実装：「事業現場→顧客現場へのループ加速」
トランスフォーミングとは、組織構造・プロセス・資源配分を継続的に組み替える力です。その最大の課題は「一度変革しても、元に戻る」というパターンにあります。
メビウスモデルでは、事業現場での成果・失敗が再び顧客現場に戻るループ構造そのものが、継続的なトランスフォーメーションを駆動します。変革は「大規模プロジェクト」ではなく、「ループを回し続けること」の中に宿る。この考え方が、変革を持続可能にします。
クリエイティブ・ルーティン――変革を日常に埋め込む
トランスフォーメーションの最大の課題は「変革が一過性で終わる」ことです。SCM6.0はこれを「クリエイティブ・ルーティン」という概念で解決しようとします。
クリエイティブ・ルーティンとは、「試す→学ぶ→次に活かす」という循環を、特別なプロジェクトではなく日常業務の中に埋め込むことです。「創造性（たくみ）」と「ルーティン（しくみ）」は一見トレードオフに見えますが、創造的な試行錯誤を一定の「型」として回せるようになると、それは「クリエイティブ・ルーティン」――たくみのしくみ化――へと転じます。
SCMにおける具体的な実践として、次のようなものが考えられます。
需要仮説や例外事例を持ち寄る定期的な短時間レビューを設ける
調達・生産・物流領域で小規模な実験プロセスを常設する
失敗そのものではなく「学習内容」を評価する仕組みをつくる
現場改善提案を単発で終わらせず、横展開するルールを設ける
これはダイナミック・ケイパビリティが「特別な組織をつくれば自動的に備わるものではなく、日々の意思決定プロセス、学習プロセス、権限設計の中に埋め込まれる必要がある」ことを、具体的な運用として実現するものです。
S&OPの場に「今月試した実験から何を学んだか」「この需要変動の背後にある顧客行動の変化は何か」という問いを定期的に差し込む。この小さな習慣の積み重ねが、組織の「変革筋肉」を育てます。
SCM6.0が求める変革の構造
ダイナミック・ケイパビリティは「変われる組織であるための能力の記述」です。それは今でも重要な指針です。しかし、理論だけでは組織は動きません。
名和高司氏のメビウスモデルは、顧客現場→組織DNA→顧客洞察→事業現場→顧客現場の循環により、ダイナミック・ケイパビリティの三活動（センシング・シージング・トランスフォーミング）を「日常的に回せるプロセス」として機能させます。
そしてSCM6.0では、その循環の出発点にサプライチェーンを置きます。物理的な顧客接点として最も豊かな変化の兆しを受け取るSCMがセンシングの起点となり、組織DNAによるシージングの判断を経て、クリエイティブ・ルーティンによるトランスフォーメーションが組織に埋め込まれていく。この循環が回り始めたとき、SCMは「計画を実行する後工程」から「事業変革を駆動するアンテナ」へと変わります。
