Change Managementサービス

昨今、チェンジマネジメントは一般的な概念となり、プロジェクトマネジメントでは既知の概念であり、リーダーシップ育成の一貫としては熟達するに相応しいコンピテンシーであるとも考えられています。効果的なチェンジマネジメントを行うことでプロジェクトを成功裏に完了させ期待した成果が実現されます。しかしながら改革プロジェクトの多くは、ソリューションを効果的に実行できず期待した成果を上げられないままとなっています。業務プロセスのグローバル化、基幹システムの導入や再構築など大規模な改革を成功させるためには組織レベルでの合意形成と、社員個々が自律的参画に基づく新しい変化（新プロセス・技術の変化による新たな内部関係・インターフェース・役割・求められるスキル）を十分に理解し適応することが必要不可欠となります。改革における理想と現実のギャップをPeopleの視点で分析し、チェンジマネジメント推進に関連するステークホルダの役割を明確化し、方向性と計画を示す共に社内関連部署及び社外取引先に対する業務変更点を洗い出し、ステークホルダーが抱える要因の特定と、特定された要因の対応策の策定、そして、ニーズに合わせたトレーニングや社内外へのコミュニケーション施策を策定・支援します。

変革に対する一般的な抵抗要因

POINT 1

BPRなどの変革の現場で挙がってきた声は下記のように分類され、それらのギャップが変革に対する抵抗要因となります。

チェンジマネジメントの必要性

POINT 2

変革活動が失敗する要因としては、以下のようなものが一般的には言われています。

■継続的ではなく一時の活動で終わった
■プロジェクト オーナーが頻繁に変わった
■プロジェクト オーナーの意欲や意志がそれほど強くなかった
■変化に対する現場の抵抗に効果的に対応できなかった
■コンセンサスの形成が足りなかった
■手段やツールだけに力を注いだ
■推進するための優秀な人材が足りなかった
■プロジェクトの推進過程管理/評価/補償体制が足りなかった
■根本的な変革はなく部分的な改善にとどまった

チェンジマネジメント：コミュニケーション計画の狙い

POINT 3

業務改革／ＩＴ改革の実行過程において、変化に対応していくために人の意識・知識を正しく浸透させることが重要です。　いかにすばらしい業務プロセス・システムを設計しても実践する人の意識を変えられなければ成果はありません。　「変革の意味」を浸透させていくためには、関係者ごとに意識レベルをプロジェクトの進度に応じて段階的に高めていくことが重要です。

チェンジマネジメント：変革浸透へ向けた段階的な意識レベル

POINT 4

プロジェクトを成功裏に遂行するために、啓蒙とコミュニケーション、トレーニング、組織／評価の変革というチェンジマネジメントの４大タスクを効率的に推進し、参画者の意識と知識の変革を行い、変化に対する不安感をなくし、新しい業務プロセスや情報インフラの環境に容易に適応できるように、永続的に支援することです。

チェンジマネジメントアプローチの特徴と支援例

POINT 5

①多数の成功事例をベースに、弊社はチェンジマネジメントの方法論が確立されており、クイック且つ品質よく立ち上げることが可能です。
②必ず10年以上のSAP導入経験および、業務コンサルティング経験が共に豊富なメンバーがコアに備えてチーム編成になっています。
③SAP関連業務機能だけではなく、関連ユーザーの全業務機能をトータル的に業務設計し、SAPを最大限に活用しながら、全体的にスムーズな運用ができる業務設計を主眼にしています。
④新規業務設計時、重要な変革ポイントを顕在化し、それらを中心に、業務設計、ルール定義および教育を徹底的に実施しています。
⑤導入手法に、通常のトレーニング、UATだけではなく、業務負荷確認および、運用の実現性も検証できる実業務シミュレーションも可能にしています。

業務側のチェンジマネジメントタスクとして、パッケージ基幹システム導入に関する業務的・技術的専門知識と経験を持ったメンバーが計画、準備および、実施の支援をさせていただく事で、プロジェクト成功に貢献できるものと考えております。　チェンジマネジメントのアプローチとして、マスタスケジュールを策定する段階で、チェンジマネジメントに関連するタスクをスケジュールに表します。

チェンジマネジメント フェーズ別タスクと主要作成資料例

POINT 6

チェンジマネジメントにおけるフェーズ別タスクと主要作成資料は、概ね記載のとおりとなります。　ビジネス設計／実現化フェーズのトレーニング方針／計画策定のタスクでは、主要作成資料に記載されているもの全てを作成するわけではなく、必要に応じて作成となります。　例えば、ユーザー配付用マテリアル作成方針を策定した上で、業務マニュアルや操作マニュアルを作成するのか、もしくは、従来の保守運用資料（フォーマット）に準ずるであれば作成方針は不要となります。　また、プロジェクトによっては、システム化業務フローを流用加工し、業務マニュアルと操作マニュアルを兼ねて作られた例もあります。　改めてお伝えするまでもなく、プロジェクトの状況に応じて、必要なものを必要なタイミングで作成することになります。

調査 / レポート

組織の未来をデザインする人的資本経営の力

Talent Management Review vol.3

近年、ESG経営や無形資産を重視する国際的な動きや国内の雇用関連制度改善の動きを受け、企業に人的資本経営の推進や人的資本に関する情報開示を求める動きが活発化しています。非常に良い傾向だと思われる一方で、懸念される事象も起きています。 本稿では、人的資本経営を組織の未来をデザインするための力とするべく、求められる姿勢や視点を紹介します。

組織の未来をデザインする人的資本経営の力

なぜタレントマネジメントシステムに成功事例が少ないのか

Talent Management Review vol.2

タレントマネジメントとは、「会社として人材管理機能全体（採用〜代謝）のレベルを事業に同期させて、向上させる取り組み」と整理できます。 この考えのもと、多くの企業でタレントマネジメントシステムの導入が進む一方、十分に活用しきれていない企業が多いのが現状です。 本書では、タレントマネジメントシステムの活用がうまくいかなくなる理由とその解決策を紹介します。

なぜタレントマネジメントシステムに成功事例が少ないのか

Insight