何を残し、何を終わらせ、どこに資源を振り向けるのか。
前編では、成長投資の原資をつくる「引く意思決定」が必要となる背景を整理し、具体化するうえでは、「ブランド・SKU（Stock Keeping Unit：最小管理単位）」「技術・開発」「顧客・販促」「販売・生産・在庫（S&OP）」という4つのミックス（組み合わせ）の最適化が鍵になることを述べた。
後編では、構造と運用の面から課題と打ち手を整理し、いま経営者に求められる力について考える。
目次
1. 最も効果が大きいブランド・SKU最適化：成果を阻む構造課題と打ち手
1-1. なぜSKUの見直しの効果が大きいのか
4つのミックスのなかでも、ブランド・SKUの最適化、すなわちSKUの見直しは、最も効果が大きい領域である。理由は3つある。
第1に、SKUは売り上げとコストの両面の基点であることだ。商品の構成が決まれば、必要な原材料、生産ライン、在庫、物流、販促の量が決まる。1つのSKUを追加すれば新たな需要を取り込める可能性が生まれるが、同時に、品目ごとの生産・調達規模の縮小、段取り替えの増加、在庫・物流の複雑化といったコストが、バリューチェーン全体に波及する。
第2に、売り上げの多くを少数のSKUが占める一方で、収益に貢献していないSKUに多くの資源が費やされているケースが少なくないことだ。 長く積み上がったSKUの中には、売り上げは小さくても、生産・在庫・管理に多大な手間をかけているものがある。
第3に、効果が全社の他の領域に連鎖することだ。実際に、SKUを20％以上削減し、生み出した経営資源を重点領域に振り向けた企業もある。 引くことで生まれる原資は、成長ブランドへの投資、海外展開、技術開発への投資の源泉となる。
1-2. 「引けない」のはなぜか：SKUの見直しを阻む5つの構造課題
効果が大きいにもかかわらず、多くの企業でSKUの見直しが進まない。これは担当者の意欲や能力の問題ではない。むしろ、組織と仕組みの構造に根ざした課題である。
課題① 複雑性のコストが見えない：
SKUごとの売り上げや粗利は把握していても、そのSKUがバリューチェーン全体に生んでいる負担まで含めた「全体コストでの収益性」が見えていない。たとえば次のようなコストである。
- 調達：原材料・包材の種類増による小口調達（購買単価の上昇）、SKU固有の資材の最低発注数量、期限切れ・仕様変更に伴う資材の廃棄
- 生産：段取り替え・洗浄による稼働ロス、小ロット化による歩留まりの低下、品質検査・規格管理の工数
- 在庫・廃棄：安全在庫の積み増し、賞味期限切れ・返品・値引き処分、保管スペース、在庫に係る資本コスト
- 物流：小口・多頻度配送、積載効率の低下、ピッキングや流通加工の個別対応
- 営業・間接：商談・棚割提案の工数、受発注・請求・マスタ管理、販促物・特売対応の個別化
- 開発・マーケティング：新SKUの設計、表示・法規対応、パッケージ制作、販促資源の分散
- 機会損失：主力SKUの欠品や、主力SKUに振り向けられなかった生産能力・人員
これらは、製造間接費・物流費・販管費の「共通費」として一括計上され、SKU別には配賦されないことが多い。その結果、売り上げの小さいSKUのコストを主力SKUが肩代わりする形になり、低収益SKUが実態より良く見える。見えないものは、判断できない。
課題② 「決める部門」と「コストを負担する部門」が分かれ、全体最適に責任を持つ主体がいない：
営業は欠品や棚の確保を、マーケティングは新製品の数を、工場は稼働率を重視する。個々の重要業績評価指標（KPI）としては合理的である。しかし、SKUを追加・維持する判断は営業・マーケティングが行う一方、その結果生じる段取り替え・在庫・物流・調達のコストは、工場やサプライチェーンマネジメント（SCM）、物流が負担する。判断した部門は成果を評価され、コストは他部門に見えない形で転嫁される。そのトレードオフを全体最適の観点から調整し、最終的に責任を負う主体も不在である。
なお、全部門に同じ全体最適KPIを課せばよいわけではない。自部門で動かせない指標への責任は、形骸化しやすいからである。必要なのは、全体最適に責任を持つ主体と、その指標に連動した部門KPI、そしてコスト負担の仕組みである。
課題③ 「足す」は評価され、「引く」は評価されない：
新製品の投入は成果として称賛されるが、終売は売り上げの減少として見られ、評価されにくい。この非対称性が、組織の意思決定を「足す」方向に偏らせる。
課題④ 取引先・顧客との関係への懸念：
特定のSKUを終売することで、棚の配置、取引条件、他の商品の採用に悪影響を及ぼすのではないか。こうした懸念は現実的であるが、定量的に見極められていない場合が多い。そのため、検討の初期段階で保守的な判断に傾く。
課題⑤ 将来性を評価する仕組みが弱い：
現在の収益性が低くても、将来大きく育つSKUもあれば、現在は好調でも先細りするSKUもある。成長性を評価する共通の基準がなく、「今は引けない」という判断が先送りされる。
1-3. 構造課題への打ち手：「判断の材料」「ルール」「責任」を整える
これらの課題に対して、私たちは、次の打ち手を組み合わせることが有効だと考えている。
打ち手① 全体コストを織り込んだ収益性の可視化（複雑性コストの配賦）：
SKU別の売り上げ・利益だけでなく、追加や維持によってバリューチェーン全体で発生するコストと、そのSKUが生み出す価値を比較して判断できる状態をつくる。
打ち手② 収益性と成長性の2軸による評価：
これまでの収益性を把握したうえで、過去のデータから成長性を評価する。将来予測は難しいが、過去の傾向を読み取り、製品属性が似た商品と比較することで、精度を高められる。
打ち手③ 「引く」ことの仕組み化（ルール化）：
個別の判断に頼らず、ルールとして組み込む。たとえば、SKU総数の上限設定、一定の収益性を下回った場合の撤退基準、新規SKUを追加する際の既存SKUの整理を条件とする運用などが考えられる。一部の海外企業では、すでにこうした仕組みを設けている。ルールがあれば、「誰かが決めなければならない」という重い意思決定が、「ルールに基づいて判断する」運用に変わる。
打ち手④ 全体最適の責任主体の設置と、KPI・コスト負担の連動：
SKU構成とサービス水準について、全体コスト込みの収益性・投下資本利益率（ROIC）・キャッシュに責任を負う最終責任主体を明確にする。部門KPIは、その全体指標から分解して連動させる。さらに、SKU追加によって他部門で生じるコストを、判断した部門に帰属させる（配賦する）ことで、「決める人」がコストを意識できる状態にする。あわせて、「引く」成果も評価される仕組みを整える。
打ち手⑤ 取引先・顧客への影響の見極めと対話：
終売による売り上げの振り替わり（他SKUへの移行）や、顧客・取引先別の影響を事前に分析し、説明のシナリオを準備する。
これらの打ち手に共通するのは、「感覚」や「慣習」ではなく、ファクトに基づく納得感のある提案で意思決定を進めるという姿勢である。
2. 日々の意思決定の最適化：S&OPで「構造」を「運用」に落とし込む
SKUの見直しが、いわば商品構成という「構造」の最適化であるとすれば、販売・生産・在庫計画（S&OP）は、その構造を日々の「運用」で販売・生産・在庫の最適ミックスを動かすための意思決定である。構造だけ整えても、運用が従来のままでは、成果は十分に表れない。
2-1. S&OPが「引く・足す」の最前線である理由
S&OPでは、毎週・毎月、どの商品を、どれだけ、いつ生産し、どこに在庫を持つかが決められる。これは言い換えれば、限られた生産能力と在庫（資本）を、どの商品に厚く配分し、どの商品の水準を抑えるかを、日々決めているということである。前編の図3に示した、「重点品への生産能力・在庫の配分（足す）」と「低優先品のサービス水準の見直し（引く）」は、まさにこの場面で実行される。
とりわけ金利が復活する環境では、在庫の持ち方が収益とキャッシュに直接響く。欠品を恐れて在庫を積み増せば、資本コストと廃棄・値引きのリスクが増える。逆に、在庫を絞りすぎれば、重要な商品で欠品を起こし、売り上げ機会を失う。このトレードオフを、感覚ではなく金額で比較して判断する必要がある。
2-2. S&OPが機能しにくい理由
多くの企業でS&OPが十分に機能しないのは、次のような事情による。
- 営業は欠品を避けたいため需要を高めに見積もり、生産は稼働率を重視して作りだめを志向し、物流は積載効率を、財務は在庫圧縮を求める。部門ごとのKPIが異なり、トレードオフを調整する主体もいない。
- 全SKUに一律のサービス水準・在庫方針が適用され、重点品と低優先品の区別がない。
- 計画が、販売・生産・在庫・財務の部門ごとに分かれており、全社で共通の数字（ワンナンバー）で議論できていない。
- 現場の調整力に頼る運用では、複数部門にまたがる判断に限界がある。
2-3. 打ち手：商品の「役割」に応じて、サービス水準と資源配分を差別化する
打ち手① SKUのセグメンテーション：
収益貢献、成長性、需要の変動性などの観点で商品を分類し、重点品、一般品、低優先品といった役割を明確にする。ブランド・SKUの最適化の結果が、そのままS&OPの前提となる。
打ち手② 役割に応じたサービス水準・在庫方針の差別化：
重点品は高い供給水準を維持し、生産能力・在庫を厚く配分する。低優先品は、サービス水準や在庫を抑え、受注生産や生産サイクルの長期化などを検討する。全品を一律に守ろうとしないことが、資源の余力を生む。
打ち手③ トレードオフの金額換算と複数シナリオの比較：
欠品による機会損失、在庫・廃棄・資本コスト、生産の段取り替えコストなどを共通の物差し（利益・キャッシュ）で評価し、複数の選択肢を比較して意思決定する。
打ち手④ 判断の場とリズムの整備：
需要・供給・財務を同じテーブルで議論する会議体を設け、判断の責任と頻度を明確にする。ここでも、旗振り役が必要になる。
3. バリューチェーン全体の意思決定の最適化：ポートフォリオを軸に、4つのミックスを連動させる
3-1. 意思決定の最適化を支える3つのポイント
ここまで述べてきたことを、ひとつの構図にまとめたい。
消費者価値の創造（先行技術開発、商品企画、製品設計、量産準備）から、価値の提供（調達、生産、物流、販売）、利益・キャッシュの創出、経営資源の再配分、そして再投資へ。この循環のなかで、ブランド・SKUポートフォリオを軸に、技術・開発、顧客・販促、S&OPの意思決定が連動している。
ポイントは3点ある。
- ポートフォリオが起点：
「ブランド・SKU」の構成が、「技術・開発」の優先順位、「顧客・販促」への投資、「販売・生産・在庫」の方針を規定する。 - 機能ごとの最適化から、機能をつなぐ最適化へ：
生産、調達、物流など機能単位の最適化は日本企業の強みであるが、部門間のトレードオフを含む全体最適は不得手とされる。全体最適に責任を持つ主体を置き、部門KPIをその指標に連動させるとともに、部門横断で調整する権限と仕組みが必要である。 - 「引く」成果を「足す」に確実に回す：
生み出した資源が薄く散らばるのでなく、重点領域に確実に再投資される仕組みが、サイクルを持続させる。
3-2. AIは「判断の共通基盤」として活用する
このサイクルを回すうえで、AIの活用に大きな可能性がある。AIはあくまでも手段であり、導入自体が目的ではない。AIが意思決定を代替するのではなく、製品別の収益性、需要動向、販促効果、生産能力、在庫負担といった、部門ごとに分断されていた情報を横断的に分析し、複数の選択肢を比較するための「共通の判断材料」を提供することに価値がある。
大量のデータを高速に処理できるAIの特性は、SKU見直しなどの「引く意思決定」に、納得感のあるファクトベースの提案をもたらす。担当者の主観や部門間の力関係ではなく、全体最適の観点の数字をもとに議論できれば、意思決定のスピードと質は高まる。
おわりに：経営者に求められる「つなぐ力」
消費財メーカーの経営者に求められるのは、市場と商品、売り上げと利益、国内と海外、経営戦略と現場の意思決定を「つなぐ力」である。日本企業が強みを持つ個々の機能を、ひとつの価値創造システムとして動かす。そのために、「足す」だけでなく「引く」意思決定をどこまで仕組みとして組み込めるか。これが、国内事業の収益性を高め、海外を含む成長投資の原資をつくる、現実的な出発点である。
消費者価値を創造し、企業価値へと転換し、生み出した経営資源を次の価値創造に再投資する。このサイクルをエンドツーエンドで回し続けることが、日系消費財メーカーの次の競争力になる。その実現に向けて、私たちは伴走していきたい。
