フォーティエンスは、海外に展開する日本企業の拠点における「ビジネスケイパビリティ＝事業遂行力」の強化を支援します。多くの海外拠点がオペレーションの担い手に留まり、企画・戦略・改善といった上流機能が弱いという課題を抱える中で、フォーティエンスは「現地で動けるコンサルタント」の配置を通じて、拠点の自律化と高度化を後押しします。業務の遂行だけでなく、現地人材の育成、スキルトランスファー、本社との円滑な意思疎通までを視野に入れた、実践的かつ持続的なサポートを行います。
POINT 1
フォーティエンスは、事業企画・戦略立案・業務改善に求められるスキルを有するコンサルタントを、海外拠点に常駐・長期派遣する支援スタイルを採用しています。単なる実務支援にとどまらず、現地の業務を一緒に推進しながら、ローカル人材と共に「なぜこの施策を打つのか」「どのように考えて改善するか」といった観点を共有し、徐々に自走できる組織への成長を後押しします。日本企業の場合は、日本人コンサルタントが現地に赴き、文化や言語の違いを超え、日本企業特有のマネジメントスタイルや経営判断基準を踏まえた地に足のついた支援を行います。
POINT 2
海外拠点におけるもう一つの大きな課題は、本社と現場の間での情報の非対称性やコミュニケーションの断絶です。フォーティエンスは、現地常駐のコンサルタントが「本社の意図を現場に伝える」「現場の課題や提案を本社に伝える」という両方向のコミュニケーションのつなぎ役を担うことで、相互理解と円滑な意思決定を促進します。単なる通訳的な存在ではなく、ビジネス目線で現場と本社を橋渡しできる存在として、日々の運営から中長期の事業構想に至るまでのコミュニケーションを支えます。
POINT 3
フォーティエンスの支援は、業務プロセスやレポートラインの整理といった仕組みの整備だけでなく、それを支える人材の強化に重点を置いています。属人的に運営されている業務を見直し、組織として再現性のある体制を構築します。また、ローカル人材がより高い視座で業務に取り組めるよう、現場でのOJTやナレッジ共有を通じたスキルトランスファーを実施します。業務・人材・組織が一体となって機能する、持続可能なビジネスケイパビリティの確立を目指します。
～「サプライヤーマネジメント」から「戦略的サプライヤーマネジメント」へ、そして「バーチカルチェーンマネジメント」へ～
昨今、供給不足やサプライチェーン分断、地政学リスクの顕在化などにより企業を取り巻く環境が大きく変わる中、企業はサプライチェーン全体でQCD＋αの適正化を実現する取り組み「戦略的サプライヤーマネジメント」に取り組んでいく必要があります。 本ホワイトペーパーでは、従来のサプライヤーマネジメントと戦略的サプライヤーマネジメントの違いや実現事例を取り上げます。 また、今後、調達購買部門主導で企業の競争力強化を実現する有効なアプローチとして、川上から川下までを含むバーチカル（垂直）でバリューチェーンを最適化する「バーチカルチェーンマネジメント」の概念や取り組みについても紹介します。
日本企業におけるサプライヤの人権デュー・デリジェンス（人権DD）の実施状況や調達業務への活用状況など、サプライヤの人権DD実施や調達業務への活用に関する課題が何かを把握するために、実態調査を行いました。 当社が過去実施した個別インタビューや調査で得られた日本企業の実態や課題などについて紹介します。
「Scope3 GHG排出量可視化・削減の取組」は難易度が高いとされていることから、現状の「GHG排出量算定・検証」、「目標設定」、「削減施策実行」、「サプライヤとの取引への反映」に関する取り組み状況と課題を把握するために調査を行いました。 当社が過去実施した個別インタビューや調査で得られた日本企業の実態や、先進企業における最新の課題とともに、GHG削減の取り組みを成功に導くポイントについて解説します。
新規事業立ち上げ後の「事業グロース」に携わったことのあるビジネスパーソン314名を対象とした実態調査を実施し、“失敗する事業グロースの特徴”を20のポイントとしてまとめました。 そして調査・分析結果に加え、事業グロースを成功に導くための要点を「フォーティエンスの提言」として解説します。
D2C事業の従事者1,239名へのインターネット調査を行った結果、D2C事業が成功した企業はわずか32%に留まり、68%が失敗している事実が明らかになりました。 当社は、これまでのD2C関連プロジェクトの支援実績や国内外D2Cの事例調査、インタビュー調査結果等をふまえ、D2C事業の成功と失敗を分ける16の分岐点を導出し、D2C事業を成功に導くためのポイントを解説します。
Talent Management Review vol.3
近年、ESG経営や無形資産を重視する国際的な動きや国内の雇用関連制度改善の動きを受け、企業に人的資本経営の推進や人的資本に関する情報開示を求める動きが活発化しています。非常に良い傾向だと思われる一方で、懸念される事象も起きています。 本稿では、人的資本経営を組織の未来をデザインするための力とするべく、求められる姿勢や視点を紹介します。
データマネタイゼーション事業立ち上げ経験者300名を対象に実施した定量調査に加え、20社以上へのインタビューとコンサルティング現場での経験を踏まえ、データマネタイゼーション事業の成功に向けたポイントを解説します。
Talent Management Review vol.2
タレントマネジメントとは、「会社として人材管理機能全体（採用〜代謝）のレベルを事業に同期させて、向上させる取り組み」と整理できます。 この考えのもと、多くの企業でタレントマネジメントシステムの導入が進む一方、十分に活用しきれていない企業が多いのが現状です。 本書では、タレントマネジメントシステムの活用がうまくいかなくなる理由とその解決策を紹介します。
なぜ91%のサブスクは失敗するのか？
サブスク事業経験者500名への定量調査から判明した、「失敗するサブスク 17の特徴」について解説します。 コンサルティング現場での経験を踏まえ、サブスク事業の成功・失敗に関わるノウハウを「フォーティエンスの提言」として提示。
～新規事業の成功確率を高めるには～
新規事業経験者600名が経験した、新規事業に関する定量調査結果の分析とコンサルティング現場での経験を踏まえ、新規事業の成功確率を高めるためのヒントを解説します。
第14回 人材マネジメント研究会
データ民主化とガバナンスの両立へ――意味と構造でつなぐ新常識
人事システム導入プロジェクトはDX人材育成の好機
2025年、ブラッシュアップの好機を生かすための気候変動開示の実務ステップとポイント
ジョブ型を取り入れる前に考えておきたいこと
後期・単身高齢者の増加に対応する新たな社会システムの構築に向けて
“運用”に潜む落とし穴を回避し、制度を成功させるための対応とは
国内外からの批判内容を踏まえた考証
【第2回】人事業務をエコシステム化した際の落とし穴を回避するには
【第1回】人事業務の変遷とエコシステムという選択肢
「接続性」「透明性」「柔軟性」から見るコミュニケーション変革設計とは
米国証券取引委員会のルール改訂は他人事か
人事PMIの全体像と基幹人事制度統合の進め方
【第3回】女性活躍推進を成功させる“意識改革・チェンジマネジメント”
【第2回】ワーキングママ・パパの活躍を支える施策
急速に変化する環境に対し、俊敏に適応するアジャイル組織のケイパビリティ
【第4回】高卒採用のトレンド変化と採用活動の変革
【第3回】新卒採用者離職防止に必要な真のエンゲージメント向上施策
【第2回】Z世代にアプローチする採用チャネル活用術
【第1回】FTEからの脱却、要員計画で必要な視点
【第3回】人的資本の情報活用が紡ぎだす経営の“未来”
【第2回】未来につながる人的資本開示の“仕組みづくり”
【第1回】人的資本の情報整備と、開示への1stステップ
【第1回】女性活躍推進の基本的なステップ
【第2回】そのKPIは信頼できるか？人材データの健全性とその効用
【第1回】“やらされ”開示対応にせず実業務に生かすためのKPI設定
社員の行動変革を促す「数値化」の術とは
Talent Management Review vol.2
【後編】メタバース導入がタレントマネジメントに与える影響
【前編】メタバース導入がビジネス活動と社員向けサービスに与える影響
エネルギー危機時代に新電力事業者はどのように経営のかじ取りをするべきか
人的資本の情報開示およびISO30414の概要を理解する
ダイバーシティ推進の課題と人事の役割
