【ダイキン】 一人ひとりの可能性を解き放つ人材データベースへの挑戦――「人を基軸におく経営」をグローバルで実践する

人材データベースは、ともすれば社員を管理するための仕組みと捉えられがちです。
ダイキンは、その前提を問い直しました。世界170以上の国・地域で事業を展開し、海外売上高比率・海外従業員比率ともに8割を超える同社では、急速なグローバル成長に伴い、人材情報をどのように把握し、育成・配置につなげるかが重要なテーマとなっていました。そこで整備したのが、グローバル人材データベース「DAIKIN People」です。ただしその狙いは、情報の一元化だけではありません。創業以来の「人を基軸におく経営」を、グローバルで実践することでした。
「グローバル共通」でそろえるべきは、制度ではなく「人をどう活かすか」という問い。そのような考え方のもと、同社がいかに人材データ活用を進めたのか。構築の背景と、フォーティエンスコンサルティングによる支援について聞きました。

対談者

グローバル成長の裏側で、人が見えなくなる――「遠心力」と「求心力」のあいだで

―― まず、ダイキンのグローバル成長の中で、人材マネジメント上どのような課題が顕在化していたのか教えてください。

佐治氏：ダイキンは現在、世界170以上の国と地域で事業を展開する空調のリーディングカンパニーです。2000年以降、海外での直接投資に加え、欧米やアジア企業の買収も重ね、グローバル経営を加速してきました。海外売上高比率は8割を超え、グローバルの従業員数も10万人を超える規模になっています。
ただ、グローバルに広がるほど、各拠点が自社単体の発展を優先しがちになります。私たちはこれを「遠心力」と呼んでいます。各拠点が伸びること自体は重要で、遠心力なしに発展は望めません。一方で、グループの一体感を保つには、同じ強さの「求心力」も要る。このバランスが、常に難しいところです。その「求心力」をどう生み出すか。その一つのテーマとして浮かび上がったのが、グローバルに散在する人材情報をどう把握し、活用するかという課題でした。

――人材情報をタイムリーに把握できないという課題は、経営側と実務側のどちらでより強く認識されていたのでしょうか。

佐治氏：経営と現場、その両方です。経営側では、海外現地法人の優秀な人材をどう把握するかが常に課題でした。実務側から見ても、各拠点の人材データベースはシステムも中身もばらばらで、必要な情報を集めるには、その都度手作業が必要でした。「必要なデータを、必要な時に、必要なだけ」得ることが非常に難しい状況だったのです。

「人は無限の可能性を秘めた存在」――創業以来の信念を、データベースに込める

――グローバル人材データベース「DAIKIN People」の構想の根底には、ダイキンの「人を基軸におく経営」があるとうかがいました。この考え方について教えてください。

佐治氏：これは、ロジックで語り切れる人材戦略ではありません。創業以来、経営トップが実践してきた暗黙知であり、ダイキンの企業文化そのものです。あえて言葉にするなら、一つは「人は無限の可能性を秘めた、かけがえのない存在である」。もう一つは、「働く一人ひとりの成長の総和が、企業の発展の基盤である」。会社の成長発展を最も左右するのは、そこで働く人が成長するか否かにある。この信念が、ダイキンのベースにあります。

――「人を基軸におく経営」をグローバルで実践していくうえで、なぜDAIKIN Peopleのような基盤が必要だったのでしょうか。

佐治氏：実務的に言えば、人に関する情報が偏在していた、あるいは不十分だったことが一つです。国内では、以前から人材データベースを活用してきました。入社以来のキャリアや、将来的に海外勤務を希望するかどうかといった情報も集めていましたが、それはあくまで国内のダイキン工業単体に限られていました。
グローバルで見ると、トップ層の管理職はある程度把握できていても、そのすぐ下、さらにもう一つ下のレイヤーになると、知っている人と知らない人の差が大きい。必要な時に必要な情報をすぐ入手できる状態ではありませんでした。
さらに、結果のデータだけでは足りません。「どんなキャリアで、どんな仕事をしてきたか」は結果に過ぎない。本人が何を望み、専門性をどう活かしたいか、将来何に挑みたいか――そうした意向に、上司がその人に何を期待するかまで束ねて、初めて意味のあるデータベースになると考えました。つまり、DAIKIN Peopleで扱おうとしたのは、経歴や実績だけではなく、本人の意向と上司の期待を含めた「これからの可能性」でした。

「データは集めた、だが動かせない」――タレントマネジメントの“その先”へ

――ここで、フォーティエンスの岩佐さんに伺います。近年、企業の人材データ活用は、どこまで進んでいるのでしょうか。

岩佐：いわゆるタレントマネジメントシステムを導入し、「とにかくデータを集めた」「可視化できるようになった」というところまでは、多くの企業がたどり着いています。ここ数年でSaaS型のシステムが一気に普及し、まず“器”は整いました。一方で、その先の“活用”――配置や育成、後継者計画などにどうつなげるかは、まだこれからという企業が少なくありません。
たとえば後継者計画では、候補者の一覧を作ることはできても、その後の育成は現場任せになりがちです。人事部門も、一覧の取りまとめや準備・育成状況の確認にとどまりやすい。重要なのは、後継者を可視化するだけでなく、なぜその人が候補なのか、本人にその意欲はあるのか、いつ、どのような経験を積ませれば育つのかまで踏み込むことです。人材を可視化し、次のアクションにつなげてこそ、人材データの活用と言えます。

真に解くべき問題は、共通の「制度」ではなく「人の活かし方」を問うこと

―― 採用や処遇、働き方の文化も国ごとに異なる中で、「グローバル共通」の人材マネジメントは、どのように成り立つのでしょうか。

佐治氏：多くの企業は「グローバル共通の“人事制度”をどう作るか」を問題だと考えます。でも、そこが落とし穴です。事業も法律も文化も地域ごとに違う中で、共通の施策など、ありえない。同じやり方が通用することは、ほぼ皆無です。
本当にそろえるべきは、制度ではありません。人をどう活かすかです。一人ひとりの“意欲”と、上司の“期待”、そして「能力を生かすチャンスをどうつくれるか」――この問いだけを世界共通に持つ。成果や社内のポジションを競わせるのではなく、意欲ある人に機会を与え、その結果をたどれるようにする。この発想は、DAIKIN Peopleの設計思想にも反映されています。

岩佐：DAIKIN Peopleが際立つのは、これが「人事部だけのシステム」ではないことです。経営も、人事も、事業部門も、社員自身も使う。そのコンセプトを、きれいごとで終わらせずに実装しきっている。一般の「適材適所」が「この仕事に、誰をあてるか」なら、DAIKIN Peopleはその逆で、「この人はこう考えている。では、伸ばすために何ができるか」から出発する。海外と国内でデータの成熟度に差はあっても、“本人が何を目指しているか”だけは世界共通で問う。ここが、他社にはあまり見られない特長です。

佐治氏：人事システムというと、“見張られ、縛られるもの”という警戒心がついて回ります。管理し続けること自体が目的になっては、意味がありません。DAIKIN Peopleは、社員を縛るためではなく、一人ひとりの可能性を解き放つためにあるのです。

入力して終わりにしない――本人の意向と上司の期待を対話でつなぐ

―― 一般的な人材データベースと比べて、DAIKIN Peopleはどのような使われ方を想定して設計されたのでしょうか。

田尻氏：DAIKIN Peopleは、人材情報を蓄積するだけでなく、本人・所属長・事業部門・人事本部が同じ情報を起点に対話し、育成や配置につなげることを前提に設計しました。
氏名・所属・社内歴・資格・家族情報といった基本情報に加え、本人のキャリアの意向、個人事情、海外勤務の希望、自身の強みなども入力します。本人にとっては、考えを発信するだけでなく、年に一度、自身の成長を棚卸しする機会にもなります。
所属長は、部下が書いた内容を見て「こういうことを考えているのか」と受け止めます。そのうえで、会社として期待する役割や、将来を見据えた時に今足りない経験などをフィードバックし、仕事のアサインや育成につなげていきます。さらに事業部門は、DAIKIN Peopleのデータを参照しながら計画的な育成・配置を検討し、人事本部は全社的な観点から部門横断でデータを利用・活用します。
従来の国内の人材データベースは人事本部しか触れませんでしたが、今回はセキュリティの層を設けたうえで、本人も部門もアクセスできるようになりました。人事だけが人材情報を管理するのではなく、本人や部門も同じ情報を起点に考える。その意味で、大きな価値観の転換があったと思います。

――入力された情報を、実際の育成や配置につなげるために、設計や運用で特に重視したポイントは何でしたか。

田尻氏：常に意識したのは「何に活かすか」です。たとえば、自分のキャリアや強みを記す「自己成長記録」。本人が年に一度書いて所属長に送りますが、所属長は見て終わりではない。当社ではコメントを書く前に、まず本人と対話してもらいます。
「こういうことを書いていたね」「それをどう考えているのか」と対話し、上司としての受け止めもフィードバックしたうえで、所属長がコメントを残す。私たちは、そこまで含めて対話を重視しています。

佐治氏：1on1は、ともすれば対話そのものが目的化してしまうことがあります。極端に言えば、中身が何であれ“やったかどうか”だけが残る。夏休みのラジオ体操のスタンプのようなものです。本当に大切なのは、対話の必要性が部下から発信され、それが上司にきちんと届くこと。システムの完成度よりも、そこから上司と部下が話し合い、合意し、共有できることに、軸足を置きました。

「魂を込める」ための再設計で、当初のコンセプトを具現化

――数あるパートナーの中で、フォーティエンスに支援を依頼した決め手は何だったのでしょうか。

田尻氏：私たちは「人材データベースとは何か」を学ぶ勉強会から始めたのですが、複数社の提案を並べたとき、フォーティエンスだけが一般論ではなかった。個人の納得性、現場に開いていくこと――私たちのやりたいことを、そのまま具体化した提案を示してくれました。正直、日本単体ならどこでもできたかもしれません。でも、関係会社が急拡大し、グローバルにどうつなぐかという一番の悩みを、深く汲み取ってくれた。最初にお会いしてから、1カ月もかからず決めています。

岩佐：コンサルティングの選定には、通常であれば数カ月かかることもあります。そう考えると、1カ月足らずで決めていただいたのは非常に速い判断でした。だからこそ私たちも、「借り物の解」ではなく、ダイキンの事情に本当に合う形を持っていくことにこだわった。その姿勢が伝わったのなら、うれしいですね。

――プロジェクトは、どんな体制で進めたのですか。

田尻氏：まず国内、つまりダイキン工業本体の展開チームを発足させました。要件定義は人事本部が行い、フォーティエンスとIT部門が協働してプロジェクト管理を進めました。システム設定はフォーティエンス、DAIKIN Peopleへのデータ連携は社内システムの構築・管理・運用を担う関係会社のダイキン情報システムが担う形です。国内導入までには約2.5年をかけ、その後、グローバル展開チームを立ち上げるという2段階で進めています。

大野氏：IT部門の立場から難しいと感じたのは、人事業務にある勘や経験を、システムの中でどう実現するかという点です。人事本部のメンバーが実務でやっていることを、どのように具体化し、仕組みに落とし込むか。そこに難しさを感じる一方で、実現していく面白さややりがいもありました。

――フォーティエンスは、具体的にどのような支援を行ったのでしょうか。

岩佐：私たちの支援は、DAIKIN Peopleの“姿”を描く基本構想の策定から始まりました。何を目指し、どんな機能が要り、どんな順序で作るのか。グランドデザインとロードマップを一緒に描きました。
次に行ったのが製品選定です。複数の製品を評価いただき、SAP SuccessFactorsを選びました。ただ、すぐに作り始めるのではなく、各部門の期待をインタビューで吸い上げ、「本当に実現できる基盤か」をPoC（実証）で確かめる。
本格導入では、「ダイキンでこういうことをやりたい」という思いを言語化し、SuccessFactorsの機能や運用にどう落とし込むかを支援しました。本稼働後はグローバル展開を支援し、現在は蓄積データを次の一手にどうつなげるか、分析・可視化のレポート整備にも取り組んでいます。

――本稼働開始までには、当初想定より時間をかけたとうかがいました。その背景には何があったのでしょうか。

田尻氏：標準的なSAP SuccessFactorsの仕様に合わせて項目をつなぐだけであれば、比較的容易だったと思います。ただ、トップから特に求められたのは、「何に活かすのか」「誰がどう実行するのか」という点でした。一度、私たち人事本部が「これでいけると思います」と提案した時に、「足りない。もう一度考え直すこと」という判断となり、リリースまでにさらに1年を要しました。ただ、その間に、具体的な配置に使える情報項目や、個人の意向、所属長の所見、対話記録などの機能を充実させることができました。結果として、非常に重要な期間だったと思います。追加の1年は、単なる開発期間の延長ではなく、「何に活かすのか」を具体化するための時間でもありました。

岩佐：本稼働を延ばすのは、簡単な判断ではありません。ただ、今振り返ると、そこからより「魂を込めていく作業」に移っていったのだと思います。あのままリリースしていたら、データは入っても果実を刈り取れなかったかもしれない。しっかり考えて作り込んだことで、社員の思いを取り込み、それをすぐ次のアクションに移せるようになりました。

人の意欲と機会をつなぐ――次の成長を支える基盤へ

――DAIKIN Peopleの導入によって、現場のマネジメントや人事施策には、現時点でどのような変化が見えていますか。

田尻氏：一番大きいのは、分散していた情報を一元化したうえで、日々のマネジメントや育成に活用しやすい状態ができたことです。所属長は部下の情報を最新の状態で見られますし、年度をまたいだ蓄積や所属長間の共有もできるようになりました。
当社は人事異動が比較的多く、毎月1日と16日付で発令があります。上司や部下が変わることも頻繁にありますが、新しい部下がどんな経験をしてきたのか、どんな意向を持っているのかをスムーズに引き継げるようになったことは大きいですね。
定量的な成果としては、リテンション施策があります。DAIKIN Peopleでは、「自分の仕事にやりがいを感じますか」「自分の強みが活かせていますか」「成長実感がありますか」といった質問項目を設けています。これらは実際に退職理由の上位にも関わる項目です。回答が低調な従業員に対して個別フォローを行うことで、実際に退職率が下がった部門もあり、データ活用の実効性が見え始めています。

――今後、DAIKIN Peopleをどのような進化につなげ、グローバルでの人材活用にどんな価値を生み出していきたいと考えていますか。

佐治氏：グローバルに事業を伸ばすには、やはりビジネスリーダーが要ります。育成するには、素質あるタレントを見出し、育てていかねばなりません。そのために、このデータベースが大きく役立つと考えています。
当社では、2030年をターゲットにした戦略経営計画「FUSION30」をスタートしています。モノ売りからコト売りへ、ソリューション事業のさらなる加速へと進んでいくには、既存ビジネスの担い手と同じタイプの人材だけでは難しい。学生時代の専門性や前職での経験など、日頃あまり接していない人材情報をピックアップしていく必要があります。

田尻氏：事業の形が変わることで、求められる人材も変わります。事業部門から「こういう人材が必要だ」と求められた時に、最新のデータベースから即座に探せるようにしたい。今後はAIを使った人材マッチングや候補人材の抽出にも、スピードを上げて取り組んでいきたいと考えています。

佐治氏：ただし、AIによる人材マッチングをそのまま受け入れることが目的ではありません。思いもよらない人が候補として浮かび上がることで、選択肢が広がることに意味があります。最終判断は人事や経営が行う。そのための材料と選択肢を広げ、そこにいる人たちの能力を活かし切ることが、このシステムの目的です。

――最後に、フォーティエンスによる伴走支援への評価をお聞かせください。

佐治氏：システムに関する専門性やデータベースの知見は、プロフェッショナルとして当然お持ちです。そのうえで、最大の価値は、ダイキンへの豊かなイマジネーションと提案力です。
当社の業務をすべて理解することは不可能だからこそ、やり取りの中から、「こうすればダイキンの役に立つのではないか」と想像し、提案してくれる力が非常に大きかった。これからDAIKIN Peopleをベースに何を作り上げていくかは、私たち自身もまだ構想しきれていません。そこをフォーティエンスと一緒に考えていければ、大変心強いと思っています。

田尻氏：フォーティエンスが間に入ってくれることで、私たち人事部門が本来考えるべきことに集中できます。システムの専門用語やデータ連携の話を、私たちに分かる形に変換していただける。ダイキンの人の考え方に合うかどうかも含めて伴走していただいている安心感があります。

大野氏：システム導入プロジェクトでは、導入そのものが目的化してしまうこともあります。しかしフォーティエンスが、「そもそも何がやりたいのか」を一貫して問い続けてくれたことで、ダイキン側も「何を実現したいのか」を常に意識しながら進めることができました。

岩佐：データベースは、作った瞬間から陳腐化が始まります。だからこそ、これからデータ活用やAIをどう生かすか――描くべき絵は、まだこれからです。同じチームの一員として、その先を一緒に考えていけたらと思っています。

佐治氏：大切なのは、最先端のシステムを使いながら、上司と部下、部門トップとメンバーがどう意識を交流し、対話し、理解し合えるかです。DAIKIN Peopleは、その対話を触発するための基盤です。意欲ある人に機会を与え、その結果をたどれるようにする。グローバルで人を活かすための仕組みとして、これからさらに進化させていくつもりです。

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※本記事の掲載内容は取材当時（2026年5月）の情報に基づいています。公開時点では、役職・所属等が変更となっている可能性があります。

参考情報
ニュースリリース 2026年7月2日
ダイキンのグローバル人材データベース「DAIKIN People」を本格稼働
～フォーティエンスコンサルティングとSAPジャパンが構想から運用まで一貫支援～
https://www.fortience.com/company/newsroom/20260702/